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逆向数位转型在台湾 「传产中的传产」也能数位转型-百慕大三角之谜

2020年05月30日 06:45:24 来源:逆向数位转型在台湾 「传产中的传产」也能数位转型 编辑:中国灵异故事

逆向数位转型在台湾 「传产中的传产」也能数位转型

文 / 远见杂志数位转型对于传统产业来说,似乎是无从下手的难题。本期《哈佛商业评论》全球繁体中文版依据封面故事〈逆向数位转型〉,邀请台湾专家分享如何数位转型。主持人:《哈佛商业评论》全球繁体中文版执行长杨玛利 与谈人:资策会产业情报研究所所长詹文男、瑞助营造董事长张正岳 策画、整理:《哈佛商业评论》全球繁体中文版主编张彦文6月号《哈佛商业评论》的封面故事〈逆向数位转型〉,强调目前许多公司均面临数位转型的压力。但数位转型要成功,恐怕不能躁进,而必须采用「发现驱动型规画」转型(DDP,discovery-driven planning),循序渐进而为。《哈佛商业评论》的观点,是否符合台湾情境呢?本期特别邀请多年来辅导台湾企业数位转型的资策会产业情报研究所所长詹文男、及从2005年开始启动数位转型工程的瑞助营造董事长张正岳一起座谈,分享对《哈佛商业评论》观点的看法及心得。本次论坛由《哈佛商业评论》全球繁体中文版主编张彦文策画、整理;《哈佛商业评论》全球繁体中文版执行长杨玛利主持。详细影音内容,可上《哈佛商业评论》官网、脸书社群收看。以下是精华观点:数位转型浪潮来临,几乎所有行业都莫之能御。但其实也有很多企业感到困惑,数位转型到底是什么?要如何因应?公司开了几十年好像也做得好好的,为什么要转型?三阶段升级: 数位化、数位优化、数位转型 詹文男表示,数位转型应该分为三个阶段:第一阶段叫「数位化」。有些企业还是大量靠人工,技术则是口耳相传,资料都是纸本。这种情况就要先导入资讯技术,建置软硬体的资讯管理环境,先产生及储存可管理的资讯,才能进到第二阶段的「数位优化」。数位优化是资讯环境建置完成之后,利用资讯来提升品质、管理进度、强化客服及确保安全等,也是在数位化的基础下进一步地加强营运效率和公司体质。完成「数位优化」才能进入第三阶段的「数位转型」:利用数位力量创造差异化和竞争力。如果企业碰到瓶颈,或需要寻找蓝海,就可以利用数位力量,冲破瓶颈或是找到新商机。三个不同阶段的概念和做法都不相同。数位转型的压力也常让许多传统产业的管理者恐慌,对于一些数位原生型的公司,尤其是新创企业感到羨慕和害怕。詹文男有多年辅导业界经验,他深深觉得,《哈佛商业评论》指出的渐进式转型,非常适合台湾情境,他建议企业先检视现有的资源、经验、能力和人员,订定短中长期的策略目标,循序渐进推动,比较容易得到好结果。本期封面提出五项数位转型步骤,詹文男认为非常值得参考。渐进式转型五个步骤 第一个步骤,企业在进行数位转型时,要先找出想解决的问题及未来可能创造的机会。这是提醒CEO,科技是手段而非目的,应该回到初衷,思考如何利用科技解决问题和掌握机会。第二个步骤,将上述的问题转化成明确的专案目标,这个目标应该是具有企图心、值得挑战,但也不能好高骛远,过于远大,否则只会增加数位转型的困难或挫折感,不利于转型。第三个步骤,找出竞争对手,一网打尽。在分析对手时,不能只针对传统定义的「竞争者」,而要找出任何可能瓜分市场、抢走客户的业态。就像铁路公司应该把航空公司、公车、卡车都为威胁;或是网飞(Netflix) 其实是在抢所有人的眼球,所以除了电视或电影,杂志、书籍、播客、运动赛事,也都是竞争对手。如果能定义出竞争领域,再订策略目标,才能掌握全貌。第四个步骤,创造平台或生态系统的价值。就像Airbnb,它是一个不需要盖房子的旅馆业,只要用轻资产的概念创造出一个整合需求和供给的平台,当供需面都依附到这个平台,就可以创造更大的数位资产,甚至可以进一步分析数据,寻找甚至创造新的需求,扩大平台的影响力。第五个步骤,乐观正面看待失败,CEO更要能容忍员工及企业的失败;瞻前顾后无法成事,记取教训才能勇往直前。敏捷式管理就是一个很好的做法,可以快速测试及验证各种假设,决定是否要往前推进或改变方向,这可以让实验得到更好的成果,累积小的成功塑造大的里程碑。詹文男进一步指出,数位转型又可以分为「技术」「制度」和「基因」三个层次。第一层是导入数位科技,也就是技术转型;第二层是落实到公司的制度,塑造数位转型的环境,改变内部的绩效评估方式等;第三层基因则是让转型成为企业的文化,透过数位科技改变未来的商业模式,改变价值创造和传递的方式,累积更多的数位资产,做为因应下一波转型的准备,才能算转型成功。企业应趁疫情紧抓转型良机 冲击全球的新冠肺炎,让全球企业数位转型的压力倍增。不过詹文男觉得,台湾的疫情控制得宜,反倒让台湾错过了一些测试的良机。例如在家工作,是检视数位化能力很好的指标:如何减低人工作业的需求?如何加强自动化及建立标准作业流程?但因为现在台湾已逐步恢复原本到公司上班模式,减缓甚至取消在家上班的实验。另外,国外也因为学校大规模停课,努力尝试各种远距教学的创意,让线上教学与实体授课保持一样的品质,甚至更加精彩,在各方面都有很多测试。但台湾各大学仍以面对面上课为主,反而丧失学习远距教学的测试机会。詹文男也提醒,疫情创造出了许多大家过往未曾想到的「宅商机」,除了远距办公、线上教育外,也有很多娱乐或社交需求,在后疫情时代仍有巨大的爆发潜力。另外,台湾的口罩国家队在疫情期间表现卓越,如果未来能够整合台湾的医材、生技和资通讯产业去打国际赛,也是值得努力的方向。毕竟「商机」和「危机」,只有一线之隔。本期《哈佛商业评论》的封面故事所谈的「发现驱动型规画」(discovery-driven planning,DDP),强调使用该理论时,要先想像产品的样貌,接着找出企业需要改变什么,才能达到目标。瑞助营造的董事长张正岳认为,这与他推动公司变革与数位转型的理念不谋而合。先从市场、技术、客户等构面来思考瑞助产品的样貌,再逐步从品质提升、成本控制、服务升级等面向,来改变内部的作业方式,列出短中长期目标。更重要的是执行方式由浅入深、循序渐进,目标难度也要精心设计,最好是难易适中,不是很轻易能达成,但也不能让同仁觉得可望而不可及,才有办法让公司从上到下愿意跟着管理阶层一起改革。瑞助2.0 向异业学习,奠数据化基础制造业的做法也成为瑞助学习的对象。以品质管理为例,营造业以往都是靠人工查核,拿着检查表打勾打圈,而且每个案子都是个别资料,很难找出整体的良率或缺失,也很难订出改善的通则或是大方向。张正岳就想,能不能引进工厂的良率管理?「我很喜欢做异业学习,可以从中看出本业的得失,」他说。因此瑞助成立品质中心,收集数据进行分析比较。以钢筋模板为例,去年同期的良率跟今年同期是否进步?或是客服的反应数据,客诉最多的是哪些地方?是水电或门窗,该怎么改进?因为以前人工作业都是单点作业,只能头痛医头脚痛医脚,有了数据才能看出全貌,有哪些项目最容易影响成本?最容易产生客诉?透过数据的回馈、分析、检讨,才能精进工程品质,避免出现重大的瑕疵或问题。关键是,数据从哪里来? 在2005年之前,瑞助营造是采用王安电脑的系统以及套装软体,但张正岳觉得已经过于老旧,决定全部打掉重练,与瑞助第一个十年的改造计画结合,让资讯系统迈向2.0时代。瑞助2.0的重点,是从套装软体升级成客制化的系统,并利用这套系统提升公司设定的改善目标。张正岳找来曾在医界担任资讯主任的丁宏祈操盘,第一步是先改变同仁的思惟,了解资讯系统的功能,让他们明白,不是在找大家的麻烦,而是要提升工作的效率。当时瑞助内部根据不同部门的功能及需求,替同仁设计了各种资讯课程,为2.0时代奠定基础,然后设定各项指标,将绩效评比、订单管理、续案率、缺失改善等全面数据化。这么做可以很容易分析出一些缺失;比如漏水,什么原因最容易造成漏水?也可以进行各工地的品质评比,甚至于各单项工程的品质管理,「以前这些问题我们(靠人工)常常找不出来,」张正岳说。瑞助3.0 全面E化,两套数位系统引领竞争力 基础稳固之后,从2015年开始进入瑞助3.0时代,推动公司全面E化,包括财会、人资等行政部门,从出缺勤、请假、出差、公文签核全部上线。工地也采取云端管理,以前由人工填具纸本的查核表,现在可以现场拍照之后就直接用APP上传云端。或是过去人员离职,常有资料交接不清的问题,工程图、发票遗失的情况也履见不鲜,但现在全都存在云端,再也不担心人为疏漏。瑞助3.0中,有两套系统更是瑞助凸显竞争力的王牌。其一是「采发评比系统」,可以针对客户需求,立刻做成本分析:厂房、学校、大楼的建造单价各是多少。这是利用瑞助过去三十年累积的资料,依据相似案件的条件做出的成本分析,让业务端可以很快回应客户需求,大幅提高得标机会。其二则是「数位模型系统」。过去营造商最大的恶梦,就是房子盖到一半才发现设计图有问题,现在可以透过这套系统在施工前先列印3D模型,预先找出可能的设计错误,避免因为工期延误造成的钜额违约赔偿。 瑞助4.0 导入AI,善用疫情推进转型进程至于数位转型的最新进度瑞助4.0,则是从2021年开始,导入AI(人工智慧),让机器人可以取代部分人力,执行像是喷漆这类单调却辛苦的工作。资策会产业情报研究所所长詹文男听完瑞助营造的数位转型过程后,点出瑞助是先找到痛点、分析痛点,然后由CEO主导各项的投资和变革,是很好的转型模式,而且CEO的决心至关重要,过去大概有七成数位转型失败的案例,都是因为CEO缺乏决心,也没有实际参与而造成的。十年基期的改造计画循序渐进,提升品质与口碑「营建业是传产中的传产,要创新谈何容易,」张正岳回顾当初转型的心路历程指出,营造业是劳力密集产业,很多运作方式都是围着「人」为核心,也有很多传统模式,没办法像科技业进行跳跃式的创新,所以改革也不可能一步到位,必须分阶段循序渐进,冲过头只会带来反效果。2005年时,全台超过一万家的大小营造厂,面临低价竞标公共工程的困局,而公共工程的大饼却以15%的比例逐年减少。张正岳体会到,当时还是小型营造厂的瑞助如果不改革,绝对会失去竞争力。但他也不讳言,一开始他对于改革的前景有些忧虑,如果失败怎么办?张正岳决定先订出长期目标和愿景,推出以十年为基期的改造计画。 第一个十年是2005年到2014年,愿景是「打造优质建物的实践家」;自2015年到2024,第二个十年愿景是「打造精致建筑的领航者」。在十年愿景下,再以每三年为单位,推出更为具体的实践目标,包括「品质提升」「成本控制」「热情服务」「卓越创新」「当责执行」「效益提升」等。在品质和口碑不断提升下,瑞助的品牌价值不断提升,承包的工程范围也愈来愈广,包括住宅、厂办、学校、医院、运动中心、银行、饭店等,全国营造案件接近三百件。数位转型推动瑞助的成长。 2005年员工不到百人的小营造商,如今已蜕变为五百名员工,营收近百亿的中型企业。即使是营造业这种「传产中的传产」,一样可以创新突破,找到差异化及未来的竞争力。更多内容请见2020年6月《哈佛商业评论》全球繁体中文版〈逆向数位转型〉https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR166.html

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